Verwenden Sie die 'T'-Methode zur Verbesserung der Vertriebsleistung

Wie gehen Sie mit dem Verkaufstraining um? Haben Sie einen Prozess, der definiert, auf welche Vertriebsleistungskompetenz trainiert werden soll und welche Auswirkungen dies auf ausgewählte Leistungssilos hat, wenn das Schulungsziel erfolgreich erreicht wird? Oder verlassen Sie sich auf „Feldfeedback“, das nicht mit den tatsächlichen Leistungszahlen und dem damit verbundenen ROI verknüpft ist, um zu entscheiden, wo Sie Ihre Trainingsgelder einsetzen sollen?

Hier ist eine einfache Blaupause, um mehr Einnahmen in kürzerer Zeit zu erzielen und gleichzeitig die steuerliche Rechenschaftspflicht gegenüber der obersten Etage aufrechtzuerhalten.

Bei der JDH Group besteht unsere Markteinführungsstrategie darin, die Umsatzziele einer Vertriebsorganisation zu verstehen und zu definieren, welche Schlüsselergebnisse für die Leistungsverbesserung erforderlich sind. Zur Veranschaulichung erstellen wir die diagnostische Leistungslösung 'Blueprints' für Vertriebsorganisationen, die die 'T'-Methode verwenden. sowohl vertikal als auch horizontal.

Horizontal betrachten wir jeden KPI und helfen Unternehmen zu verstehen, wie Kompetenzen in jedem der kritischen Leistungsindikatoren identifiziert, trainiert, verbessert und gemessen werden können.

Die T-Methode zur Bewertung von Schulungen ist ein Prozess, bei dem sowohl ein horizontaler Ansatz für wichtige Umsatzleistungsindikatoren (KPI) als auch eine vertikale Prüfung zur Berechnung der Auswirkungen oder der Return on Training Investment (ROTI) verwendet werden. Wenn Sie beide aufeinander abstimmen, erhalten Sie nicht nur den Weg des geringsten Widerstands gegen Ihr Gesamtumsatzziel, sondern weisen auch auf Leistungssilos hin, die mehr Umsatz erzielen und / oder unnötige Kosten aus unterdurchschnittlichen Verkaufsleistungen ziehen.

Horizontale Prüfung

Hier ist ein Beispiel für KPIs von Vertriebsorganisationen, die Geschäftslösungen an kleine und mittlere Unternehmen verkaufen:

o Verhältnis von Ernennung zu Vorschlag (60%)

o Abschlussquote (40%)

o Durchschnittlicher Umsatz pro Verkauf (3500 USD)

o Verkaufszyklus (38 Tage)

o Umsatzziel (25.000 USD)

o Durchschnittliche neue Termine pro Mitarbeiter (5)

Dieses Modell stellt ein Verkaufsteam dar, das statistisch gesehen die Möglichkeit hat, 67% seines Umsatzziels zu erreichen. Schauen wir uns also genauer an, mit welchem ​​KPI-Leistungstraining das gewünschte Ergebnis am schnellsten erzielt werden kann.

Eine Möglichkeit wäre, sich auf Front-End-Aktivitäten zu konzentrieren. Eine Verbesserung der durchschnittlichen Termingenerierung auf 7 neue Termine würde das Umsatzziel erreichen, wobei alle anderen Faktoren gleich bleiben.

Option 1: Festlegung einer Prospektionsmethode; eine einzige, dokumentierte und vereinbarte Prospektionsmethode für alle Vertriebsregionen. Das Schulungsziel sollte darin bestehen, weniger Zeit für mehr "gezielte" Geschäftstermine zu verwenden, um Ihren aktuellen Verkaufsprozess einzuleiten.

Eine andere Möglichkeit könnte darin bestehen, Ihre aktuelle Verkaufsmethode zu bewerten, um zu verstehen, ob Ihre derzeitige Abschlussquote von 40% noch verbessert werden kann. Eine Verbesserung dieses KPI auf 60% würde beispielsweise das monatliche Umsatzziel ohne weitere KPI-Änderungen sichern. Oder den Unterschied aufteilen; Eine Verbesserung des Verhältnisses von 1. Ernennung zu Vorschlag um 10% und des Abschlussverhältnisses um 10% würde das gleiche Ergebnis erzielen, während die erforderlichen neuen Ernennungen bei (5) beibehalten würden.

Option 2: Wählen Sie zunächst einen Top-Down-Ansatz gegenüber einem Bottom-Up-Ansatz. zielen Sie darauf ab und initiieren Sie Ihren Verkaufsprozess mit einer steuerlichen Autoritätsebene. Entwickeln Sie einen diagnostischen Verkaufsprozess, der parallel zu Ihrer Produkt- / Servicelösung auf die Geschäftsziele des potenziellen Unternehmens hinweist. Sprechen Sie über die Kapitalrendite, die Erholung des weichen und harten Dollars und die Amortisationszeit. Verkaufen Sie die Diagnoseteile gemäß den jährlichen Geschäftszielen des potenziellen Kunden an Ihren Prozess. Verlassen Sie sich nicht auf "Funktionen und Vorteile". Passen Sie dann Ihren Vorschlag als hypothetische Fallstudie mit messbaren Ergebnissen an.

Vertikale Verkaufsleistung 'Impact Silo'-Prüfung

Unabhängig davon, ob Sie intern ein Training für Vertriebsleistung einleiten oder eine Nischenschulungsorganisation auslagern, müssen die meisten Mitarbeiter in der obersten Etage jetzt entsprechend den Budgetausgaben Rechenschaft ablegen.

Eine andere Art zu sagen ist, dass der CFO weiß, dass er die Hälfte des Verkaufsschulungsbudgets verschwendet, er weiß nur nicht, welche Hälfte.

Wenn Sie die Ausgaben für Verkaufstrainings mit einer vertikalen "Silo" -Inspektion angehen, erhalten Sie Punkte für die Finanzbehörden in Ihrer eigenen Organisation.

Werfen wir einen Blick auf die vertikalen Leistungssilos derselben Vertriebsorganisation:

o Durchschnittliches Ramp-to-Quota-Verhältnis für Neueinstellungen (5 Monate) (35 Einstellungen pro Jahr)

o Umsatz des Vertriebsmitarbeiters aufgrund geringer Terminaktivität (30)

o Prozent der Vertriebsmitarbeiter bei oder über der Quote (70%)

Berechnen Sie zunächst Ihren unterdurchschnittlichen Umsatz. Diese Zahl spiegelt die durchschnittlichen monatlichen Einnahmen wider, die ein neuer Mitarbeiter erzielt, bevor er die Quote erreicht.

Wenn Ihr aktuelles durchschnittliches Ramp-to-Quota beispielsweise 5 Monate beträgt, nehmen Sie den durchschnittlichen Gesamtumsatz, der in den ersten 4 Monaten einer Neueinstellungsroutine verkauft wurde, und teilen Sie ihn durch 4. Dadurch erhalten Sie das durchschnittliche "Unterkontingent". Einnahmen pro Monat während der Rampe.

In diesem Beispiel verwenden wir 8.000 US-Dollar als durchschnittlichen unterdurchschnittlichen Umsatz.

Eines der allgemeinen Schulungsziele könnte darin bestehen, die Rampen-zu-Quote für Neueinstellungen zu verbessern. Sie berücksichtigen also das Schulungsergebnis und die Auswirkungen in Bezug auf die Umsatzerholung, indem Sie ein Ziel für die Erhöhung der Quote auswählen, das effizienter ist als der Status Quo von 5 Monaten. In diesem Fall würde eine Reduzierung des Ramp-to-Quota um 1 Monat zusätzliche neue Verkäufe in Höhe von 595.000 USD einbringen. Das entspricht 17.000 US-Dollar pro Neueinstellung. Und wenn Sie festgestellt haben, dass die Kosten für das Leistungstraining pro Kopf 2500 US-Dollar betragen, gibt es Ihren internen Trainings-ROI. 680%.

Und wir sind noch nicht fertig.

Sie haben definiert, dass 30 Vertriebsmitarbeiter pro Jahr direkt im Zusammenhang mit geringer Aktivität aus dem Haus gehen und nicht genügend neue Geschäftstermine festlegen, um das erforderliche Umsatzergebnis zu rechtfertigen.

Schauen wir uns die damit verbundenen Kosten und die mögliche Erholung genauer an. Hier sind Ihre Kostenaufschlüsselungen für einen neu eingestellten Vertriebsmitarbeiter:

o Durchschnittsgehalt: 28.000 USD

o Rekrutierungskosten: 1.200 USD

o Schulungskosten pro Mitarbeiter: 2500 USD

o Monatliche Verkaufsquote: 25.000 USD

Wenn die gezielte KPI-Schulungsinitiative Ihren Umsatz mit Vertriebsmitarbeitern um 50% (15 Mitarbeiter) reduziert, werden messbare US-Dollar in Höhe von 1.953.500 US-Dollar eingespart, auf die jeder tatsächlich zugreifen kann.

Das sind über 130.000 US-Dollar an realer Rendite für jeden Mitarbeiter, der lernt, wie man effektiv neue Geschäftstermine festlegt.

Unter Berücksichtigung dieser Ursache und dieser Umstände im Vergleich zum realistischen Schulungsnutzen als ROI-Faktor wählen Sie Option 1, um eine Prospektionsmethode für alle Vertriebsregionen festzulegen. Und in diesem Fall rechtfertigt dies auch die Schulungsinvestition in die "oberste Etage".

Im dritten vertikalen Verkaufsleistungs-Impact-Silo haben wir festgestellt, dass durchschnittlich 70% der Vertriebsmitarbeiter eine Quote pro Monat erreichen. Die durchschnittlichen monatlichen Einnahmen aus Unterquoten, die für 30% der Wiederholungen erzielt wurden, die die Quote nicht erreichten, belaufen sich auf 16.000 USD.

Wir haben auch festgestellt, dass der Durchschnitt der pro Woche generierten neuen Termine (5) beträgt, aber

Durch die Verbesserung des Verhältnisses von 1. Ernennung zu Vorschlag um 10% und des Abschlussverhältnisses um 10% würden wir die Quote konsequent erreichen.

Als nächstes bestimmen wir unseren Return on Training Investment, wenn wir unser Trainingsziel erreichen, das 70% -Team-Kontingent-Wasserzeichen um bis zu 90% zu verbessern.

o Verhältnis von 1. Termin zu Vorschlag (Verbesserung auf 70%)

o Abschlussquote (Verbesserung auf 50%)

o Durchschnittlicher Umsatz pro Verkauf (3500 USD)

o Verkaufszyklus (38 Tage)

o Durchschnittlich neu generierte Termine (5)

o 100 Vertriebsmitarbeiter

Die Implementierung eines fokussierten Systems zur Leistungsverbesserung, um unsere mittleren KPIs bei der Unterstützung von zusätzlichen 20 Vertriebsmitarbeitern pro Monat zur Erreichung der Quote zu verbessern, würde unsere monatlichen Umsatzergebnisse um 180.000 USD steigern.

Dies entspricht einer jährlichen Rendite von 2.160.000 USD oder einem Schulungs-ROI von 864%, basierend auf einer Schulungsinvestition von 2500 USD pro Kopf. Bei einem Verkaufszyklus von 38 Tagen würde der Break-Even-Punkt für Schulungsinvestitionen ungefähr 80 Tage betragen.

Aufgrund dieser Ursache und dieser Umstände im Vergleich zum realistischen Schulungsnutzen als ROI-Faktor wählen Sie Option 2, um eine Verkaufsmethode für den Geschäftssinn festzulegen und unterstützende Diagnosetools zu entwickeln, mit denen Sie parallel zu den Initiativen Ihres potenziellen Kunden und Ihrer Produkt- / Servicelösung Finanzkennzahlen festlegen können .

Wenn Sie diese "T" -Methode für das Sales Performance Training anwenden, können Sie den kürzesten Weg zu Ihren Umsatzzielen bestimmen, das "Best Practice" Sales Sales Training bestimmen und implementieren und die Schulungsinvestition für das "Top-Floor" rechtfertigen.

Denn am Ende des Tages … dreht sich alles um den Return on Investment.

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